Hay ejecutivos que administran estructuras. Y hay otros que detectan antes que nadie hacia dónde se mueve el negocio. Isela Costantini pertenece a ese segundo grupo. En su paso por Emprendedores Argentinos, dejó una definición que atraviesa toda su carrera: liderar no es sostener lo que existe, sino animarse a rediseñarlo antes de que la realidad obligue.
Su historia está llena de escenas que hoy parecen obvias, pero que en su momento fueron apuestas incómodas. Una de las primeras fue a comienzos de los 2000, cuando le tocó desarrollar la venta del primer auto por internet en Brasil. La idea era tan extraña para la época como disruptiva: vender online el auto más barato del mercado. No había e-commerce masivo, no existía el lenguaje actual de UX, ni el consumidor estaba entrenado para comprar un vehículo sin pasar por la lógica tradicional del concesionario. Sin embargo, Costantini ya estaba pensando en experiencia de usuario, personalización de producto y gestión de stock en tiempo real mucho antes de que esos conceptos se volvieran estándar.
Ese tipo de desafíos no tardó en darle visibilidad dentro de General Motors. Con apenas 29 años, y sin haber gestionado antes una crisis en la industria automotriz, le pidieron que ayudara a enfrentar un problema de calidad de un modelo clave. La escena dice mucho de lo que ya generaba en la organización: todavía no tenía toda la experiencia, pero sí había construido algo más importante para cualquier proceso de cambio, credibilidad.
Para Costantini, ese es justamente uno de los activos más difíciles de construir en una empresa. La credibilidad no aparece por un cargo ni por un discurso motivacional. Se consolida con el tiempo, con coherencia, con decisiones que funcionan y con la capacidad de sostener una línea aun cuando todavía no hay evidencia suficiente para convencer a todos. En otras palabras: un líder no logra autoridad con un tip, la gana a lo largo de su trayectoria.
Ese enfoque quedó claro en una de las anécdotas más potentes que compartió durante la entrevista. En 2009, mientras trabajaba en planificación de producto para General Motors Mercosur, leyó en una revista menor una nota que aseguraba que el principal sueño de consumo de los jóvenes brasileños ya no era un auto, sino una computadora. El dato era débil, casi irrelevante. Pero a ella le hizo ruido. Y decidió investigarlo. Organizó focus groups, escuchó a los usuarios y detectó algo que cambiaría su lectura del negocio: los jóvenes ya no buscaban sólo movilidad, buscaban conectividad.
A partir de ahí construyó una intuición que, en ese momento, sonaba desmesurada: el auto del futuro no iba a diferenciarse solamente por diseño o motorización, sino por su capacidad de conectar al usuario con su mundo digital. Quiso llevar esa lógica a un auto de entrada de gama. La resistencia fue inmediata. Dentro de la organización le decían que estaba loca. La conectividad, en aquel entonces, era atributo de segmentos premium, no de un vehículo accesible. Pero insistió.
Convencer a la estructura fue uno de sus mayores desafíos. No sólo porque la idea era novedosa, sino porque implicaba pedirle a una corporación global que validara algo que todavía no podía mostrarse en hechos. Había que confiar en una visión. Finalmente lo logró. Y cuando el Onix salió al mercado con una propuesta que anticipaba, en pequeña escala, lo que después sería la integración entre pantallas y teléfonos dentro del auto, el tiempo le dio la razón. Lo que parecía una exageración terminó marcando tendencia.
Esa capacidad para leer el cambio antes de que se vuelva consenso también aparece en su visión sobre inteligencia artificial. Costantini rechaza una mirada superficial del fenómeno. Dice que preguntarse qué herramienta de IA usa una empresa es, en realidad, hacerse la pregunta equivocada. Para ella, la IA no es un software más, sino un cambio de mentalidad, un nuevo framework para reorganizar cómo trabajan las compañías.
Su planteo es claro: durante décadas, las organizaciones se armaron por áreas rígidas, con departamentos que concentraban saberes específicos. Finanzas, recursos humanos, producción, compras. La IA, sostiene, viene a democratizar parte de ese conocimiento. Por eso el desafío no es discutir solamente qué empleos se perderán, sino cómo hay que rediseñar las estructuras para responder mejor a los objetivos. Ya no se trata de organizar una empresa por funciones heredadas, sino por problemas concretos a resolver.
En esa lógica, también cuestiona un error frecuente en la discusión pública: usar la IA sólo para reemplazar tareas y bajar costos. Su mirada es más profunda. El verdadero valor está en revisar procesos, reasignar talento y usar a las personas que conocen una operación para rediseñarla mejor. No se trata de expulsar gente del sistema, sino de moverla desde la ejecución repetitiva hacia el análisis, la mejora y la toma de decisiones.
Ese mismo razonamiento la lleva a otra conclusión incómoda: muchas organizaciones todavía no están preparadas para pensar estratégicamente de forma constante. Vienen de una cultura donde los modelos de negocio se revisaban cada cinco o diez años. Hoy, dice, eso ya no alcanza. En un entorno de cambio acelerado, una empresa que no revisa su modelo todos los años corre riesgo de desaparecer.
Esa tensión entre estrategia y supervivencia también apareció cuando habló de Argentina. Costantini cree que el país tiene talento, creatividad y recursos, pero que necesita reglas estables y visión de largo plazo para transformar eso en valor sostenible. Su punto no es sólo macroeconómico. Es también cultural. En contextos atravesados por crisis repetidas, las organizaciones dejan de pensar estratégicamente y entran en modo supervivencia. Y cuando eso pasa, se pierde la posibilidad de construir una agenda de desarrollo más ambiciosa.
Por eso insiste en otro concepto central: no alcanza con exportar recursos, hay que agregar valor en la cadena productiva. El diferencial no está en vender commodity, sino en capturar una porción mayor del valor a través de industria, diseño, tecnología y organización. En esa discusión, vuelve a aparecer una idea que la obsesiona: los países y las empresas que lideren el futuro serán los que mejor combinen creatividad, velocidad de decisión y capacidad para transformar conocimiento en producto.
Hacia el final de la entrevista, dejó una frase que funciona casi como síntesis de todo su recorrido. Dijo que el futuro del país no se juega sólo en las grandes empresas. También se define en lo que prueban los emprendedores, en esos nuevos formatos organizacionales que nacen fuera de las estructuras tradicionales y que muchas veces terminan anticipando hacia dónde va el sistema entero.
No es una frase menor. Viniendo de alguien que pasó por General Motors, Aerolíneas Argentinas y el mundo financiero, tiene el peso de una conclusión vivida. Isela Costantini no habla de innovación como tendencia aspiracional. Habla desde la experiencia de haber empujado cambios cuando todavía parecían prematuros. Y acaso ahí esté el núcleo de su mirada: liderar no es reaccionar bien cuando el cambio ya llegó. Es detectarlo antes, construir credibilidad para impulsarlo y sostenerlo cuando todavía nadie más lo ve.
