El error más caro de un fundador, no hablar de transición a tiempo
Voy a decir algo que repito en cada charla y que nunca deja de generar un silencio incómodo en la sala: hablar de traspaso generacional es hablar de una mutación. Y las mutaciones no se resuelven cambiando una firma en el banco o imprimiendo un nuevo organigrama. Se preparan. Se conversan. Se entrenan. Se transitan.
Cuando desde Zendera abordamos casos de transición en una empresa familiar (o mejor todavía, de convivencia entre generaciones ya que esto es parte de un proceso) la respuesta más común es un “todavía no lo hablamos, pero se entiende”. Y ahí está el problema: lo que “se entiende” casi nunca coincide entre el padre, la madre, los hijos, los socios, la familia y hasta los que trabajan afuera de la empresa. Cada uno tiene una película distinta en la cabeza.
Según un estudio de la Universidad de Siglo XXI, 6 de cada 10 empresas familiares, casi el 60 por ciento de las firmas consultadas, no tiene este tema resuelto. Esta realidad que viven muchas empresas no es solo un problema económico. Estamos hablando de vínculos que se pueden romper, de patrimonio que se puede licuar en un conflicto y de empresas que tardaron generaciones en construirse y pueden caerse porque no se tuvo la conversación indicada, incómoda, sí, pero necesaria y que ahorrará muchos dolores de cabeza.
El fundador construyó su identidad alrededor del sacrificio. Levantó la empresa trabajando fines de semana, sin vacaciones, apostando el patrimonio familiar. Para esa generación, retirarse no es solamente dejar un cargo. Es preguntarse quién es uno cuando ya no está al frente. Ese miedo, el de quedar “vacío” fuera del rol, muchas veces puede llegar a ser la principal causa que frene esa transición.
Los miedos que nadie pone sobre la mesa
Cuando desde Zendera abordamos este tema, casi siempre aparecen los mismos temores, aunque cada familia los vea distinto:
- Miedo a perder relevancia. Si suelto el control, ¿todavía me necesitan?
- Miedo a que “no esté a la altura”. El fundador construyó todo desde cero y teme que el hijo/hija no pueda con esto.
- Miedo al conflicto entre hermanos. Elegir un sucesor dentro de la familia puede leerse como elegir un hijo preferido, y eso puede llegar a pesar demasiado.
- Miedo a enfrentar la propia mortalidad. Hablar de transición obliga a hablar, aunque sea de reojo, del final de una etapa.
Ninguno de estos miedos es ilegítimo. El problema no es sentirlos: es dejar que decidan por uno, en silencio, año tras año.
Acá está la trampa en la que caen muchas empresas familiares: como el tema incomoda, se posterga. Y como se posterga, la única vez que efectivamente se discute es cuando ya no queda otra: una internación, un problema de salud serio, una pelea que estalla, o directamente la muerte del fundador.
Ahí, la transición deja de ser una decisión estratégica y se convierte en una reacción de emergencia. Se define bajo presión, con el dolor de una crisis encima, y muchas veces sin que el fundador haya podido participar de la conversación que más importaba: la de transmitir no solo el patrimonio, sino el criterio con el que construyó la empresa.
He visto compañías sólidas, con décadas de historia, tambalear en meses porque ese traspaso se resolvió así, a las apuradas, entre abogados, hermanos, socios que no se hablaban desde hacía tiempo. No es un problema de mala suerte. Es la consecuencia lógica de no haber abierto la conversación cuando había tiempo de hacerlo bien.
Empezar a soltar antes de tener que soltar
La buena noticia es que esto se puede trabajar, y no hace falta esperar a que el fundador quiera retirarse para empezar. Hace falta solo empezar por el principio:
- Separar la conversación de la urgencia. Hablar de traspaso o transición en un momento de calma, no en medio de una crisis, cambia completamente el tono y las decisiones que salen de ahí.
- Distinguir traspasar el patrimonio de traspasar el liderazgo. Son dos procesos distintos, con tiempos distintos, y confundirlos es una de las causas más comunes de conflicto.
- Darle a la próxima generación un rol real, no solo un título. El “techo” de los padres suele terminar siendo el “piso” de los hijos: parten de otro lugar, y necesitan espacio propio para demostrar lo que pueden hacer, no solo repetir lo que ya se hizo.
- Sostener la conversación en el tiempo. No es una reunión, es un proceso. Requiere volver sobre el tema, ajustar, y aceptar que las primeras respuestas no siempre son las definitivas.
Si hoy tuvieras que responder, sin pensarlo dos veces, quién se queda con la empresa el día que vos no estés al frente, ¿tenés una respuesta clara? ¿Y esa respuesta la conocen los que tendrían que conocerla?
