Una encuesta global de Deloitte revela que la Generación Z y los millennials no abandonaron la idea de liderar, pero ya no aceptan cualquier costo para conseguirlo. El bienestar, la estabilidad y el aprendizaje desplazaron al ascenso rápido como medida principal del éxito.
La escalera corporativa perdió parte de su poder como símbolo de progreso. Durante décadas, la trayectoria deseable parecía avanzar en una única dirección: más personas a cargo, un título superior y una oficina más cerca de la conducción. Sin embargo, solo el 6% de los jóvenes de la Generación Z y los millennials identifica alcanzar una posición de liderazgo como su principal objetivo profesional.
El dato surge de la Encuesta Global 2026 de Deloitte, elaborada a partir de más de 22.500 respuestas en 44 países. A primera vista, el resultado podría interpretarse como una crisis de ambición. Pero la investigación muestra un fenómeno más complejo: los jóvenes no rechazan necesariamente el liderazgo; rechazan la urgencia de ascender y los costos que el modelo tradicional suele imponer.
El 76% de la Generación Z y el 67% de los millennials afirma que le interesaría ocupar alguna vez una posición de alta dirección. La aspiración existe, aunque dejó de ser inmediata. Solo el 25% de los primeros y el 21% de los segundos prefiere una carrera acelerada, marcada por promociones rápidas. La mayoría elige crecer de manera gradual o incluso realizar movimientos laterales para adquirir experiencia útil a largo plazo.
La aparente contradicción contiene una señal para los CEO y las áreas de talento. Las nuevas generaciones no están diciendo que no quieren conducir; están preguntando qué clase de vida exige el puesto, qué aprendizaje ofrece y si la recompensa justifica la presión. En distintos mercados relevados por Deloitte, el estrés, el agotamiento, el exceso de responsabilidad y el impacto sobre el equilibrio personal aparecen entre las principales barreras para asumir funciones jerárquicas.
La situación también refleja el deterioro de la propuesta de valor del mando medio. En muchas compañías, el primer ascenso gerencial agrega reuniones, conflictos y disponibilidad permanente sin otorgar suficiente autonomía, formación o compensación. El empleado observa a su jefe saturado y recibe un mensaje difícil de disimular: progresar puede significar perder control sobre el tiempo sin ganar verdadera capacidad de decisión.
Por eso, ofrecer un cargo ya no es suficiente para construir una sucesión. Las empresas necesitan rediseñar la experiencia de liderar. Esto supone clarificar responsabilidades, evitar que cada problema termine en el calendario del gerente, brindar herramientas para conducir conversaciones difíciles y reconocer el trabajo de desarrollar personas. También exige crear carreras duales, para que un excelente especialista pueda crecer en influencia y remuneración sin verse obligado a administrar un equipo.
El aprendizaje ocupa un lugar central en el nuevo contrato. Las trayectorias laterales no necesariamente expresan conformismo; pueden ser una estrategia para acumular conocimientos, probar funciones y ampliar criterio antes de asumir responsabilidades mayores. Una organización que interpreta cada movimiento no vertical como falta de compromiso corre el riesgo de perder a quienes están construyendo una preparación más diversa.
La inteligencia artificial agrega otra capa al problema. El 74% de ambas generaciones afirma utilizarla, en alguna medida, durante su trabajo cotidiano. Muchos consideran que se adaptan más rápido que sus empleadores. El futuro líder podría llegar al cargo no por dominar los procesos heredados, sino por saber combinar tecnología, juicio humano, colaboración e influencia. Si los programas de desarrollo siguen formando supervisores del pasado, la brecha será cada vez mayor.
También aparece una cuestión de continuidad. A medida que las generaciones de mayor edad se retiran y la Generación Alfa se acerca al mercado laboral, las compañías deben transferir conocimiento institucional sin obligar a los jóvenes a copiar exactamente el recorrido de quienes los precedieron. La mentoría, los proyectos intergeneracionales y la exposición gradual a decisiones relevantes pueden funcionar mejor que la promesa abstracta de un ascenso futuro.
El liderazgo no está desapareciendo; está siendo sometido a una negociación. Los jóvenes quieren propósito, seguridad financiera, bienestar y crecimiento, y evalúan las posiciones jerárquicas a partir de esos factores. La empresa que quiera contar con la próxima generación de CEO deberá demostrar que conducir no equivale a quemarse. El desafío no es convencerlos de desear un título, sino construir cargos que personas talentosas consideren dignos de ser ocupados.
