Inteligencia artificial, geopolítica, presión social y transformaciones permanentes ampliaron la agenda del máximo ejecutivo. Al mismo tiempo, la permanencia promedio de quienes dejan el cargo cayó a 7,1 años y el recambio alcanzó niveles récord.
El puesto de CEO siempre tuvo una característica imposible de eliminar: no existe dentro de la empresa otra persona con exactamente la misma responsabilidad. Pero en 2026 esa soledad se combina con una agenda que crece más rápido que la capacidad individual para administrarla. La dificultad ya no consiste únicamente en elegir unas pocas prioridades, sino en aceptar que aquello verdaderamente crítico dejó de ser poco.
Kurt Strovink, responsable global de los servicios para CEO de McKinsey, describió el fenómeno con una imagen precisa. Los máximos ejecutivos siempre debieron separar “los pocos asuntos críticos” de “los muchos importantes”; ahora, advirtió, los críticos ya son casi diez. Estrategia, capital, talento y clientes continúan allí, pero comparten espacio con inteligencia artificial, ciberseguridad, cadenas de suministro, geopolítica, regulación y exposición pública.
La IA resume el nuevo tipo de presión. No se trata de autorizar una herramienta o impulsar una prueba aislada. El CEO debe decidir dónde puede cambiar el modelo de negocio, cuánto capital destinar, qué riesgos aceptar, cómo reorganizar tareas y qué capacidades conservar dentro de la empresa. Además, debe revisar esas decisiones a medida que la tecnología cambia. Una estrategia correcta durante un trimestre puede resultar insuficiente en el siguiente.
La geopolítica también ingresó al despacho principal. Un conflicto comercial puede modificar costos, proveedores y mercados; una declaración pública puede impactar sobre clientes y empleados. Strovink sostiene que los CEO modernos necesitan desarrollar su “coeficiente geopolítico” y prepararse para escenarios opuestos: un mundo de comercio abierto y otro fragmentado por restricciones.
Mientras aumenta la complejidad, disminuye el margen para aprender lentamente. El índice global de Russell Reynolds Associates registró 234 salidas de CEO en 2025 entre las compañías de 13 grandes índices bursátiles, un nuevo máximo. La permanencia promedio de los ejecutivos salientes cayó a 7,1 años, frente a 7,4 en 2024 y 8,3 en 2021. El 86% de las designaciones correspondió, además, a personas que nunca habían dirigido una empresa cotizante.
La combinación es exigente: más líderes debutantes llegan a un cargo cuya curva de aprendizaje se vuelve más empinada, mientras directorios e inversores reclaman resultados tempranos. El peligro es responder con hiperactividad. Un CEO puede llenar su agenda, participar de cada comité y multiplicar mensajes sin resolver lo esencial. Strovink lo resume de manera contundente: es el único puesto al que no se le puede ganar simplemente trabajando más, porque el cargo siempre será capaz de exigir todavía más.
La salida requiere construir un modelo operativo personal. Esto incluye reservar tiempo para pensar, definir qué decisiones son indelegables, establecer qué información debe llegar sin filtros y sostener un equipo ejecutivo que pueda debatir sin ocultar problemas. Administrar energía se vuelve tan estratégico como administrar capital: un líder agotado tiende a reaccionar ante lo urgente, posterga conversaciones difíciles y reduce la calidad de su criterio.
También es necesario distribuir la transformación. Un estudio de McKinsey señala que solo el 30% de estos procesos entrega el valor esperado. En promedio, involucran apenas al 2% de los empleados, mientras que los más exitosos activan al menos entre el 20% y el 30% de la organización. El CEO debe marcar dirección y remover barreras, pero no puede convertirse en el ejecutor exclusivo del cambio. Cuando toda iniciativa depende de una pequeña élite, la compañía agota a sus mejores personas y limita su capacidad para avanzar.
La verdadera delegación no consiste en retirarse. Requiere alinear incentivos, asignar responsables y convertir la transformación en parte de la operación cotidiana. Si el cambio queda en un programa paralelo, puede mostrar avances temporales sin modificar la forma en que la empresa trabaja.
La paradoja del liderazgo actual es clara. Nunca hubo tantas herramientas para acceder a información, automatizar tareas y monitorear una organización; tampoco hubo tantas variables reclamando la atención del máximo responsable. El CEO eficaz no será quien intente abarcarlo todo, sino quien diseñe un sistema capaz de distinguir, distribuir y sostener las decisiones que realmente importan. En un cargo cada vez más breve y expuesto, elegir qué no hacer dejó de ser una cuestión de productividad: es una condición de supervivencia.
