Investigadores analizaron el llamado “testing effect” en dos experimentos y encontraron que los errores cometidos durante una prueba no son simplemente fallas: pueden convertirse en señales que ayudan a modificar y fortalecer el recuerdo posterior.
Hay una diferencia importante entre equivocarse y aprender de un error.
La primera cosa ocurre constantemente.
La segunda requiere que el cerebro procese qué pasó, reciba información correcta y modifique aquello que creía saber.
Una investigación publicada el 24 de septiembre de 2026 en Psychonomic Bulletin & Review aporta nuevos datos sobre ese mecanismo y propone una explicación llamada error-driven learning, o aprendizaje impulsado por el error.
Los investigadores realizaron dos experimentos para estudiar qué ocurre cuando una persona intenta recordar algo, se equivoca y posteriormente recibe la respuesta correcta.
En el primer experimento participaron 33 personas; en el segundo, 40. Los participantes debían recordar colores asociados con diferentes imágenes y luego reproducirlos utilizando una rueda cromática.
El diseño permitió medir algo que normalmente resulta difícil de observar: cuánto se había equivocado cada persona y cuánto cambiaba posteriormente su recuerdo.
El resultado fue significativo.
Los elementos que habían sido evaluados mediante recuperación activa fueron recordados mejor que aquellos que simplemente habían sido vueltos a estudiar. En el primer experimento, los errores promedio fueron menores para los elementos evaluados que para los elementos que solamente se habían repasado, con una diferencia estadísticamente significativa.
Pero apareció algo todavía más interesante.
Cuanto mayor era el error cometido durante la práctica, mayor era la actualización posterior de la memoria.
En otras palabras, equivocarse mucho no necesariamente significa que el ejercicio haya sido inútil.
Puede generar una señal suficientemente fuerte para que el cerebro reconozca que aquello que creía saber necesita ser modificado.
Para el mundo ejecutivo, la idea tiene una aplicación mucho más amplia que estudiar para un examen.
Una organización también aprende mediante pruebas.
Un equipo lanza un producto.
Una campaña fracasa.
Una estrategia comercial obtiene resultados inferiores a los esperados.
Un ejecutivo toma una decisión que después demuestra ser incorrecta.
La reacción habitual es intentar pasar rápidamente a la siguiente tarea.
Pero el estudio plantea otra posibilidad:
el error puede convertirse en una herramienta de aprendizaje si existe un mecanismo posterior de corrección.
La clave está en la segunda parte.
Equivocarse no alcanza.
Hace falta feedback.
Una persona puede tomar una mala decisión y continuar adelante sin revisar por qué ocurrió. En ese caso, el error se convierte simplemente en experiencia acumulada.
Otra puede reconstruir qué pensó, qué información tenía, qué supuso incorrectamente y qué dato cambió después.
Ahí aparece el aprendizaje.
El estudio también encontró que no solamente importa el error objetivo.
La manera en que una persona percibe su propio error antes y después de recibir feedback también contribuye a la actualización de la memoria.
Eso introduce una variable especialmente interesante para los líderes: la metacognición.
No solamente importa si nos equivocamos.
Importa cuánto creemos que nos equivocamos.
Una persona excesivamente confiada puede cometer un error y no detectarlo.
Otra puede cometer un error pequeño y sobreestimarlo.
Ambas situaciones pueden afectar la capacidad de aprender.
En una empresa, esto explica por qué las reuniones posteriores a un proyecto no deberían limitarse a preguntar “¿qué salió mal?”.
Una pregunta más poderosa puede ser:
“¿Qué creíamos que iba a ocurrir y qué ocurrió realmente?”
La diferencia entre ambas respuestas revela dónde estaba el error de percepción.
Y ahí aparece una herramienta de aprendizaje mucho más potente.
El objetivo no debería ser construir equipos que nunca se equivoquen.
Eso es imposible.
Debería ser construir equipos capaces de convertir rápidamente los errores en información útil para la siguiente decisión.
La investigación se realizó con muestras pequeñas y con una tarea experimental muy específica, por lo que no puede trasladarse directamente a cualquier situación laboral. Pero aporta evidencia sobre un mecanismo básico de memoria que ya había sido observado en numerosas investigaciones previas.
Para un líder, la conclusión es sencilla y bastante incómoda.
El error que más cuesta no siempre es el que cometimos. Puede ser aquel del que no nos tomamos el tiempo de aprender.
