Investigadores de la Universidad de Queensland analizaron cómo los empleados administraban su energía durante la jornada. Quienes combinaban pequeñas pausas con organización activa mostraban mayores niveles de energía, motivación y sensación de dominio sobre su trabajo.
Existe una estrategia de productividad que parece lógica hasta que se observa durante varias horas: cuando hay mucho trabajo, eliminar las pausas.
Se almuerza frente a la computadora. Se encadenan reuniones. Se responde WhatsApp mientras se camina hacia otra sala. Incluso los espacios vacíos de diez minutos terminan convertidos en oportunidades para adelantar correos.
Una investigación de la University of Queensland, publicada en 2026 en el Journal of Business and Psychology, plantea que el problema podría estar justamente allí.
Los científicos estudiaron trabajadores de oficina mediante monitores de frecuencia cardíaca y pequeños cuestionarios distribuidos a lo largo de la jornada, lo que permitió observar tanto respuestas fisiológicas como psicológicas en situaciones laborales reales. En total analizaron más de 600 horas de trabajo.
Los investigadores identificaron cinco grandes estilos para administrar la energía.
Algunas personas introducían pausas físicas para caminar o estirar. Otras socializaban brevemente con colegas. Un tercer grupo utilizaba estrategias de organización significativa: revisar objetivos, calendario, prioridades o recordar el sentido del trabajo.
También aparecieron quienes prácticamente no utilizaban ninguna estrategia.
Pero el grupo con los mejores resultados fue otro.
Los trabajadores que combinaban activamente microdescansos con organización del trabajo presentaban los mayores niveles de energía, motivación y sensación de dominio.
La combinación podía ocurrir incluso dentro de la misma hora.
Caminar unos minutos y luego reorganizar prioridades. Conversar brevemente con un colega y revisar los objetivos. Introducir un pequeño cambio físico o social y después regresar a la tarea con una estructura más clara.
El hallazgo cuestiona una falsa oposición particularmente instalada en las empresas: o estamos trabajando o estamos descansando.
Según la investigadora Stacey Parker, los resultados sugieren justamente lo contrario: las actividades restauradoras y las estrategias orientadas al trabajo pueden combinarse para mejorar simultáneamente bienestar y desempeño.
Lo paradójico es que muy pocas personas parecían hacerlo de manera sistemática.
El perfil más eficaz apareció solamente en 6% de las más de 600 horas observadas, y alrededor de una cuarta parte de los empleados podía clasificarse como alguien que utilizaba habitualmente estrategias beneficiosas para gestionar su energía.
El dato habla también de cultura corporativa.
En muchas compañías, levantarse de la computadora todavía puede producir una sensación de culpa. Si el jefe continúa sentado, salir cinco minutos parece una señal de menor compromiso.
Sin embargo, permanecer frente a una pantalla no equivale necesariamente a mantener la misma capacidad de concentración durante toda la jornada.
La energía fluctúa.
Después de una negociación compleja no estamos en las mismas condiciones que antes. Tras tres videollamadas consecutivas, una cuarta reunión puede encontrar a la misma persona físicamente presente pero cognitivamente distinta.
La gestión tradicional del trabajo organiza tareas.
La investigación propone incorporar otra dimensión: gestionar el estado desde el que esas tareas se realizan.
Para un líder, esto tiene una utilidad adicional.
Al comienzo de la mañana quizá el problema sea simplemente ejecutar. Al llegar la tarde, en cambio, el cuello de botella puede ser la fatiga acumulada. Insistir utilizando exactamente la misma estrategia deja de tener sentido.
Una micro pausa tampoco necesita durar veinte minutos.
Puede significar levantarse, caminar, hablar brevemente con otra persona, mirar fuera de la pantalla o hacer una transición consciente entre dos tipos de trabajo.
Pero hay otro componente fundamental en el estudio: después hay que saber a qué regresar.
Por eso funcionó particularmente bien la combinación con planificación.
No alcanza con interrumpir la tarea; también ayuda reconstruir claridad sobre cuál es la siguiente tarea importante.
Esa combinación resulta especialmente relevante en posiciones directivas, donde la fatiga no siempre proviene de hacer demasiado, sino de decidir permanentemente qué hacer.
Un día con veinte tareas abiertas consume energía antes incluso de ejecutar cada una.
Quizá por eso una pausa breve seguida de una reorganización del mapa mental puede ser más poderosa que seguir avanzando sin dirección.
El gran objetivo de productividad durante décadas fue reducir las interrupciones.
Ahora aparece una distinción más sofisticada.
Hay interrupciones que destruyen el foco.
Y hay otras que permiten recuperarlo.
La clave no sería trabajar sin detenerse, sino aprender qué pausa nos permite volver mejor.
