El fabricante de Ozempic y Wegovy perdió impulso frente a Eli Lilly. Su CEO lanzó una nueva cultura centrada en clientes y anunció una ambiciosa cartera de medicamentos, mientras la salida de miles de empleados y la caída bursátil recuerdan que una transformación debe probarse fuera de las presentaciones.
Mike Doustdar asumió la conducción de Novo Nordisk en agosto de 2025 con un desafío: dirigir una empresa pionera en uno de los mercados farmacéuticos de mayor crecimiento que comenzaba a perder velocidad competitiva. Wegovy la convirtió en referente de los tratamientos contra la obesidad. Eli Lilly avanzó luego con Zepbound y una relación comercial más directa con los consumidores estadounidenses. El éxito inicial ya no alcanzaba para asegurar la siguiente etapa.
En septiembre de 2026, Doustdar presentó The Novo Way, una revisión de la cultura organizada en torno a cuatro principios: atención al cliente, competitividad, claridad, y cuidado e integridad. También impulsó el uso cotidiano de la marca abreviada “Novo”. La decisión excede un cambio de identidad visual. Pretende orientar a una compañía habituada a la investigación y a la escala industrial hacia una lectura más rápida de las necesidades de pacientes, profesionales y consumidores.
El giro obliga a hacer preguntas difíciles. ¿Qué significa estar cerca del cliente para una farmacéutica cuyo producto atraviesa médicos, aseguradoras, reguladores, farmacias y, finalmente, pacientes? ¿Quién detecta primero un problema de acceso o de precio? ¿Cuánto tarda esa información en modificar una decisión comercial o de desarrollo? Una cultura centrada en el cliente sólo existe cuando los datos que llegan desde el mercado alteran prioridades reales.
El 21 de septiembre, el CEO anunció en Londres la aspiración de lanzar más de cinco medicamentos con ventas potenciales de varios miles de millones antes de 2030 y de generar más de 150.000 millones de coronas danesas en ventas de su cartera de desarrollo para 2035. Son objetivos, no ingresos asegurados: cada producto depende de ensayos, autorizaciones, acceso y capacidad comercial.
El mercado recibió los anuncios con escepticismo. La acción llegó a caer alrededor de 8% durante la jornada. Los inversores querían más claridad sobre precios, competencia y el camino hacia la próxima generación de tratamientos. La empresa, entretanto, informó que las salidas de personal alcanzaron 13.000 en aproximadamente un año, entre despidos inicialmente anunciados y desvinculaciones posteriores. Esos datos vuelven más exigente el mensaje interno: pedir velocidad, cuidado y confianza después de una reducción de esa magnitud requiere decisiones coherentes, no sólo vocabulario nuevo.
La tarea de Doustdar tiene dos velocidades. En el corto plazo, debe defender productos actuales en un mercado donde Lilly presiona con innovación y distribución. En el largo, necesita desarrollar opciones que reduzcan la dependencia de semaglutida y sostengan el negocio cuando cambien precios, preferencias y exclusividades. Un líder no puede resolver un problema de cartera únicamente con eficiencia comercial, ni compensar una ejecución débil prometiendo fármacos futuros.
Su promesa cultural también será puesta a prueba en el funcionamiento diario. Si la claridad es uno de los principios, los equipos deberán saber qué proyectos tienen prioridad y cuáles dejarán de recibir recursos. Si la competitividad es otro, habrá que acortar tiempos sin comprometer los controles científicos. Y si el cuidado ocupa un lugar central, la organización necesitará demostrarlo tanto a los pacientes como a sus empleados restantes.
La tensión entre velocidad y rigor es especialmente delicada en salud. En una empresa de software puede probarse una función y corregirla rápidamente; un medicamento exige ensayos y vigilancia estricta. La agilidad que Doustdar necesita está en decidir antes qué hipótesis investigar, cómo organizar áreas y dónde facilitar el acceso, mientras se mantienen los estándares de seguridad. Esa diferencia marca el límite de cualquier analogía fácil con las tecnológicas.
Para quienes lideran empresas que crearon una categoría, Novo plantea una advertencia: la posición de pionero puede alimentar rutinas que se vuelven lentas justo cuando aparecen rivales. El CEO tiene que conservar lo que hizo fuerte al negocio y reconocer dónde dejó de escuchar. La transformación será creíble si la nueva cultura se refleja en decisiones de cartera, lanzamientos, acceso y resultados medibles.
Doustdar todavía no puede presentar la recuperación como un hecho. Precisamente ahí reside el interés de su historia. El liderazgo en una empresa dominante comienza a probarse cuando deja de alcanzar con recordar por qué fue la primera. El mercado le pide demostrar que también puede aprender más rápido que sus competidores.
