La máxima ejecutiva de Logitech pasó meses negociando personalmente con proveedores ante una escasez que amenaza la fabricación de teclados, cámaras y dispositivos para gaming. Su respuesta combina presencia operativa, productos de mayor valor y observación directa del consumidor.
Cuando un componente escasea, el problema puede perderse entre áreas. Hanneke Faber eligió otra respuesta. La CEO de Logitech pasó meses viajando por Asia y Suiza para reunirse con fabricantes y asegurar los chips necesarios. Describió su tarea, con humor, como “pedir prestados y mendigar” semiconductores.
La escena revela una manera particular de ejercer el liderazgo. Faber no está reemplazando a los responsables de abastecimiento ni negociando cada pedido. Su presencia comunica a los proveedores que la restricción dejó de ser un asunto rutinario y se convirtió en una prioridad del negocio. La intervención personal del CEO tiene valor cuando desbloquea recursos, relaciones o decisiones que otros niveles no pueden acelerar por sí solos.
La escasez tiene una causa más amplia que Logitech. El crecimiento de la infraestructura de inteligencia artificial absorbe una parte creciente de la capacidad de fabricación de semiconductores. Faber estima que la tensión podría extenderse entre 12 y 18 meses. Para una empresa que vende periféricos de consumo, competir por componentes frente a centros de datos multimillonarios exige anticipación, proveedores alternativos y capacidad para decidir qué productos proteger.
Logitech ya había advertido que el cierre temporal de una planta de uno de sus proveedores podía restarle hasta 20 millones de francos suizos de ventas en un trimestre y hasta 200 millones en el siguiente, dependiendo de la reapertura y del abastecimiento secundario. Una crisis operativa deja de ser abstracta cuando el liderazgo traduce la restricción en escenarios cuantificados. Eso permite ordenar inventarios, lanzamientos, promociones y compromisos con distribuidores.
Faber no limitó su respuesta a conseguir más unidades. La compañía prioriza productos de alto desempeño y mayor precio, como un mouse para gaming de US$ 180 que obtuvo un récord de velocidad de clics. Cuando el insumo más difícil de conseguir limita el volumen, cada unidad disponible debe sostener más valor y ofrecer una diferencia que el usuario perciba.
Ahí aparece otra dimensión de su método. Antes de llegar a Logitech, Faber ocupó posiciones en Procter & Gamble y Unilever. Trasladó a la tecnología una práctica clásica del consumo masivo: observar a las personas en sus casas para entender cómo trabajan y juegan. En lugar de basar toda la innovación en encuestas o datos de ventas, mira gestos, espacios y problemas cotidianos que los usuarios quizá nunca describirían en un formulario.
Ese acercamiento resulta especialmente importante en un momento en que cambia la forma de interactuar con las computadoras. Más profesionales utilizan voz para escribir o programar; algunos combinan dictado con pedales provenientes del gaming. Logitech interpreta esos comportamientos como oportunidades para nuevos dispositivos. Estar cerca del consumidor no significa preguntarle qué producto fabricar, sino detectar qué está intentando hacer con herramientas que todavía no fueron diseñadas para ese uso.
Los resultados le dan margen para invertir. En su ejercicio fiscal 2026, Logitech registró ventas por US$ 4.840 millones, 6% más que el año anterior. La ganancia operativa contable aumentó 18%, hasta US$ 775 millones, mientras que el flujo de caja operativo superó los US$ 1.000 millones. La compañía cerró el período con márgenes que, según informó, fueron los más altos fuera de los picos de la pandemia.
La combinación reúne disciplina de costos, crecimiento y búsqueda de nuevas categorías. Faber decidió aumentar las inversiones en desarrollo y marketing durante el ejercicio siguiente. Su apuesta supone que la crisis de oferta será transitoria, mientras que los cambios provocados por la IA pueden abrir una oportunidad duradera.
Su caso deja tres preguntas para cualquier líder que atraviese una restricción. ¿Qué problema merece la presencia directa del CEO? ¿Qué productos deben recibir los recursos escasos? ¿Qué información del cliente puede evitar una respuesta puramente defensiva? Viajar para conseguir chips resuelve la urgencia; observar cómo cambia el comportamiento ayuda a decidir para qué productos vale la pena conseguirlos.
El liderazgo operativo no consiste en supervisar cada tarea, sino en acercarse al lugar exacto donde una limitación amenaza la estrategia. Faber convirtió una crisis de suministro en una prueba simultánea de relaciones, asignación de capital y conocimiento del usuario. Esa capacidad puede ser más importante que cualquier discurso sobre innovación.
