Mientras buena parte de la prensa tradicional perdió ingresos y relevancia frente a las plataformas digitales, Dow Jones alcanzó niveles récord de crecimiento y rentabilidad. Su CEO sostiene que el futuro no consiste solamente en producir noticias, sino en convertir información confiable en una herramienta indispensable para decidir.
Almar Latour conoce el negocio de los medios desde dos lugares que pocas veces conviven en una misma persona. Comenzó su recorrido como asistente de noticias y periodista, pero hoy es CEO de Dow Jones y editor de The Wall Street Journal. Esa combinación le permitió conducir una transformación empresarial sin perder de vista el activo que sostiene a toda organización periodística: la confianza.
Durante las últimas dos décadas, internet destruyó la ventaja que tenían los grandes medios sobre la distribución de información. Las noticias comenzaron a circular en buscadores, redes sociales y plataformas que capturaron una parte central de la publicidad. Muchas empresas respondieron reduciendo costos, persiguiendo tráfico masivo o intentando trasladar al entorno digital el mismo producto que vendían en papel.
Dow Jones eligió otro camino. En lugar de concebirse únicamente como una compañía de noticias, amplió su identidad hacia los datos y la inteligencia profesional. Además de The Wall Street Journal, fortaleció unidades como Factiva, Dow Jones Risk & Compliance y sus servicios de información energética. Son productos que no compiten solamente por atención: ayudan a empresas y profesionales a evaluar riesgos, investigar mercados y tomar decisiones.
El resultado es una compañía que, según su controlante News Corp., encadena períodos de crecimiento y rentabilidad récord. En marzo de 2026 presentó una hoja de ruta para alcanzar US$1.000 millones de EBITDA anual en cinco años, alrededor de un 70% por encima del nivel del ejercicio 2025. La transformación también redujo la dependencia de la publicidad y aumentó el peso de los ingresos recurrentes.
La primera lección del modelo de Latour es que una empresa histórica no se salva defendiendo el formato que la hizo famosa, sino identificando qué valor profundo existe detrás de ese formato. En Dow Jones, el papel podía perder centralidad; la necesidad de información confiable, contexto y criterio seguía vigente. El producto debía cambiar sin abandonar esa función.
Esa distinción adquiere mayor importancia con la inteligencia artificial. Los sistemas generativos pueden producir respuestas, resúmenes y análisis en segundos, pero dependen de los datos con los que trabajan. Para Latour, allí aparece una nueva oportunidad: cuanto más contenido sintético existe, mayor valor puede adquirir la información verificada, organizada y acompañada por contexto.
El desafío no está libre de tensiones. Los medios deben decidir cómo licenciar sus contenidos, cómo impedir usos no autorizados y de qué manera incorporar IA sin erosionar el trabajo periodístico. También necesitan diferenciar una herramienta que ayuda a investigar o procesar datos de otra que reemplaza sin control la tarea editorial. La eficiencia tecnológica no puede obtenerse al precio de debilitar la credibilidad que se pretende comercializar.
La estrategia ofrece una enseñanza para otras industrias. Cuando una tecnología amenaza un producto, el líder debe separar el soporte de la necesidad que ese producto resolvía. Una compañía de transporte no vende vehículos, sino movilidad; una entidad financiera no vende sucursales, sino confianza y acceso al dinero. Redefinir la empresa desde la necesidad permite cambiar herramientas sin perder identidad.
También explica por qué Latour no presenta a la IA únicamente como una amenaza. Si Dow Jones conserva fuentes confiables, especialización y capacidad de aportar contexto, puede ocupar un lugar relevante dentro de los nuevos sistemas de información. El activo ya no es solo la publicación final, sino la infraestructura de conocimiento que existe detrás.
El recorrido personal del ejecutivo completa la idea. Haber comenzado cerca de la producción periodística le permite comprender aquello que no debería sacrificarse en nombre de una transformación financiera. Haber llegado a la conducción le exige, al mismo tiempo, construir un modelo que haga sostenible esa misión.
Liderar una empresa atravesada por la disrupción no significa elegir entre tradición e innovación. Significa decidir qué parte de la tradición merece sobrevivir y encontrar una nueva forma de convertirla en valor. Dow Jones no preservó su lugar aferrándose al negocio del pasado, sino comprendiendo mejor que muchos competidores cuál era el activo que realmente poseía.
