El CEO y fundador de Tienda 54dos, conferencista y escritor acaba de publicar Liderazgo con propósito, un libro en el que vuelca más de 20 años de experiencia trabajando con empresarios y organizaciones. Su tesis cuestiona una idea instalada: para liderar ya no alcanza con motivar equipos. Gestión, tecnología y propósito aparecen como las nuevas variables para sostener resultados.
Durante años, una parte importante de la literatura sobre liderazgo puso el foco en la inspiración, la motivación y la capacidad de movilizar personas. Matías Franco propone agregar a esa ecuación una dimensión bastante menos romántica, pero determinante para una empresa: la gestión.
CEO y fundador de Tienda 54dos, conferencista y escritor con experiencia en gestión PyME en Argentina y América del Sur, Franco acaba de publicar Liderazgo con propósito, editado por Editorial El Ateneo. Desde la propia tapa resume su planteo en tres palabras: “menos improvisación, más gestión, mejores resultados”.
El libro parte de una pregunta incómoda para cualquier empresario: qué costo tiene no colocar la gestión en el centro del liderazgo. Decisiones equivocadas, problemas recurrentes, equipos débiles y organizaciones que viven respondiendo permanentemente a urgencias forman parte del diagnóstico.
“El error más común es apoyarse solo en la intuición y confundir velocidad con buena decisión”, explica Franco. Según el empresario, bajo presión muchos líderes PyME se concentran exclusivamente en lo urgente, trabajan con poca información y terminan resolviendo varias veces el mismo inconveniente sin atacar su causa.
Su propuesta consiste en introducir una secuencia aparentemente sencilla: detenerse, observar los datos, establecer prioridades, decidir y realizar seguimiento. “Un buen líder no es el que más problemas resuelve, sino el que logra que cada vez haya menos problemas que resolver”, sintetiza.
La gestión como parte del liderazgo
Ese concepto atraviesa Liderazgo con propósito. Franco sostiene que dirigir no consiste solamente en dar órdenes, tener visión o comunicarse correctamente frente a un equipo. También supone enfrentar conversaciones incómodas, decidir bajo presión, sostener el rumbo cuando aparecen dudas y continuar incluso cuando los resultados tardan en llegar.
En sus páginas asegura volcar más de 20 años de experiencia y know-how, tanto propio como de su equipo consultor, trabajando con dueños de empresas y líderes de distintas organizaciones. También señala que los conceptos que desarrolla forman parte de las herramientas que transmite en charlas, conferencias y workshops, además de sus contenidos dirigidos a una comunidad cercana a los 400.000 lectores hispanohablantes.
Uno de los desafíos que incorpora ahora a esa agenda es la inteligencia artificial.
“La IA pateó el tablero. Cambió las cosas para siempre”, afirma. Su posición es que incluso las organizaciones pequeñas deberían tomar la iniciativa e identificar mejoras posibles en tiempos, procesos y tareas mediante herramientas de IA. Pero advierte que tecnología y liderazgo no deberían analizarse como dimensiones independientes.
“En el libro hago énfasis en el lado más orientado a resultados del liderazgo, la gestión, y en el más profundo del líder, el propósito”, señala.
El propósito cuando hay que pagar los sueldos
Hablar de propósito puede resultar abstracto para un empresario que comienza cada jornada pensando en ventas, costos, cobranzas y salarios. Franco plantea exactamente lo contrario: el propósito cobra mayor relevancia cuando la operación se vuelve difícil.
“El propósito no empieza cuando desaparecen los problemas; es lo que permite atravesarlos sin perder el rumbo”, afirma. “Una PyME necesita vender, pagar sueldos y sostener la operación, pero también necesita saber para qué existe, para qué hace lo que hace, qué valor genera y hacia dónde quiere ir”.
La misma lógica alcanza a la construcción de equipos. Para Franco, un conjunto de personas no se convierte automáticamente en equipo por compartir una empresa o aparecer dentro del mismo organigrama.
Roles claros, un objetivo común, confianza y una cultura saludable son condiciones necesarias para conseguirlo.
La transformación generacional suma otra capa al problema. El autor calcula que alrededor del 35% de los equipos está integrado por personas menores de 35 años, entre millennials y centennials, con expectativas diferentes respecto del trabajo.
“Hace diez años alcanzaba mucho más con la autoridad del cargo; hoy hay que construir legitimidad todos los días”, sostiene. Las nuevas generaciones, señala, preguntan más, demandan feedback, necesitan comprender el porqué detrás de las decisiones y observan especialmente la coherencia entre aquello que el líder dice y aquello que hace.
Eso modifica también el rol de empresarios y mandos medios. “El liderazgo pasó de ‘yo te digo qué hacer’ a ‘te explico hacia dónde vamos, por qué importa y qué espero de vos’”.
De la intuición emprendedora a la mentalidad empresaria
Uno de los conceptos centrales del libro es la transición entre espíritu emprendedor y mentalidad empresarial. Franco no descarta la intuición que permitió muchas veces crear una compañía, pero sostiene que a medida que una organización crece necesita complementarla con herramientas profesionales de gestión.
La meta del libro, explica, no es construir una figura idealizada del líder. De hecho, plantea que “no hay líderes perfectos”, sino personas capaces de incorporar nuevos métodos para decidir, organizar, influir, planificar, atravesar crisis y sostener equipos.
También dedica un tramo a los problemas menos visibles: los peligros “de puertas para adentro”, aquellos que los líderes atraviesan en el plano personal, muchas veces sin contarlos.
Si después de leer el libro un empresario tuviera que quedarse con una sola transformación, Franco propone dos preguntas: ¿las personas que trabajan conmigo saben para qué hacen lo que hacen? ¿Saben cuánto afecta cada decisión de su gestión diaria a la productividad de la organización?
Allí aparece la tesis que atraviesa toda la obra: liderar ya no es elegir entre resultados o propósito. Es construir una gestión capaz de producir los primeros sin perder el segundo.
