Primero vinieron por los textos. La inteligencia artificial empezó escribiendo: mails, resúmenes, ensayos, código. Los que vivían de escribir protestaron enseguida, y con razón: los guionistas de Hollywood pararon la industria durante meses -la temporada final de Stranger Things, entre tantas, quedó congelada- reclamando protección contra la IA. En las empresas la criticábamos, la acusábamos de inventar datos, jurábamos que jamás la usaríamos. Mientras tanto, muchos la aprovechaban en secreto (ese informe que salió demasiado prolijo, ese mail en inglés impecable), y cada vez más.
Pero no nos molestó: nosotros hacíamos otras cosas.
Después vinieron por las imágenes. Protestaron los ilustradores, los fotógrafos, los diseñadores; mostraron que los modelos habían aprendido de los portfolios que ellos mismos habían subido a internet para conseguir clientes. Los demás empezamos a mandar por WhatsApp esos flyers horribles coloridos que hoy recibimos todos, todos los días.
No nos molestó: nosotros hacíamos otras cosas.
Ahora vienen por los procesos. En una publicidad, una chica cuenta, sonriendo, que gana plata extra mientras limpia su casa. Solo tiene que filmarse con el celular en la frente, como linterna de minero. La empresa paga por videos en primera persona de tareas cotidianas -limpiar, cocinar, ordenar- y no es la única: ya hay más de quince plataformas iguales. ¿Para qué quiere alguien miles de horas de manos humanas pasando un trapo? Para entrenar robots.
Vale la pena mirar la evolución del método. Los textos los tomaron gratis y sin permiso. Las imágenes, gratis y a la vista de todos. Los movimientos ya los pagan: poco, pero los pagan. Y la vendedora no protesta; al contrario, se siente pionera. Alguien descubrió algo mucho más eficiente que venir por la fuerza: venir con una oferta.
Ese es el mecanismo por el que nadie se molesta. No es miedo ni indiferencia: es que cada entrega, mirada de cerca, parece un buen negocio individual. Cobrar por filmarse limpiando es mejor que limpiar gratis. Usar la inteligencia artificial a escondidas es mejor que quedarse hasta las diez. Cada uno hace su cuenta y le da bien. La factura llega después, y llega consolidada: no la paga el que filmó, la pagamos todos.
«Yo decido»
El CEO, la dueña, el director, leyeron hasta acá tranquilos. Tres olas, ninguna propia: ellos no escriben, no diseñan, no limpian. Ellos deciden.
Conviene detenerse en esa palabra, porque es la más inflada del management…
¿Cuánto de lo que llamamos decidir es, en realidad, administrar? Aprobar el presupuesto que ya venía armado. Elegir la obviamente mejor entre las tres propuestas que preparó otro. Convalidar el aumento que recomienda la planilla, renovar el contrato que se renovó siempre. Eso no es decidir: es procesar con firma. Y todo lo que se procesa con firma es exactamente lo que las máquinas aprenden más rápido, porque tiene reglas, tiene historial y tiene resultado medible. Igual que doblar una remera.
Decidir de verdad es otra cosa: es elegir qué riesgos correr. Es discontinuar el producto estrella mientras todavía da plata, o entrar a un mercado sin el caso de negocio cerrado. Y ahí los líderes tenemos un problema incómodo: casi todos somos managers. Crecimos administrando, nos ascendieron por administrar bien, y los riesgos no nos gustan. Los evitamos, los diluimos en comités, les pedimos un análisis más, buscamos certezas. Aunque nuestro trabajo -el de verdad, el que justifica el cargo- nunca fue evitar los riesgos: es elegir cuáles correr. Es la parte del puesto que más postergamos, la que nunca está en la agenda.
Vienen por las decisiones
Textos, imágenes, procesos: tres olas ya pasaron. La de las decisiones, parecería, todavía no.
¿Seguro? Un gerente pega a escondidas una cadena entera de mails en ChatGPT y pregunta qué le conviene contestar. Recibe una respuesta razonable, equilibrada, con pros y contras. La manda. Nadie se entera y, además, funciona.
El problema está en el mecanismo. Estos modelos predicen lo más probable: pedirles opinión a secas es preguntarle al promedio de todo lo que ya se escribió sobre el tema. No es culpa de la herramienta: el que consulta sin poner nada en juego recibe, exactamente, el consenso. Y consultar al promedio nos vuelve más promedio: cada respuesta prudente lima lo raro de nuestras ideas y atrofia el músculo de opinar. Hay un daño peor, colectivo: si todos los gerentes de un rubro le preguntan a la IA, todos convergen a la misma estrategia, el mismo plan, los mismos precios.
Es como cuando, para innovar en la empresa, pedí a dos comités de seis personas sendos planes. Me trajeron algo 95% idéntico.
La opinión promedio es la que no arriesga, por definición. Y una empresa igual a todas es la que no tiene motivo para existir.
Cuando la ola llegue del todo, ya sabemos cómo va a llegar: no con un robot amenazante sino con una oferta razonable, cómoda, difícil de rechazar.
Esa oferta va a estar dirigida a los que administran, que somos casi todos, casi siempre. A los que eligen riesgos les va a llegar más tarde, porque eso es más difícil de aprender mirando videos: no tiene reglas, no tiene historial y el resultado se mide años después.
La buena noticia es que esta historia no tiene final escrito. La diferencia entre ser protagonista o dato de entrenamiento no está en el rubro, ni en el tamaño de la empresa, ni en la tecnología que compremos. Está en la proporción del día que dedicamos a administrar y la que dedicamos a decidir. Hoy, ¿cuántos riesgos elegimos correr?Administrar bien ya tiene comprador. Decidir, todavía no.
