El coraje no alcanza para ser un empresario exitoso

Para qué sirven realmente los Directorios o Consejos de Dirección

Un empresario exitoso no es simplemente quien crea algo, gana dinero y logra que su empresa funcione. Es quien desarrolla una empresa capaz de generar empleo gratificante para las personas, crear valor y permanecer en el tiempo, adaptándose a los vaivenes y transformaciones que el mercado ofrece.

Con esta vara, estoy seguro de que muchas de las miles de empresas que cerraron en los últimos años en la Argentina no estaban conducidas por empresarios exitosos, aunque muchos de sus dueños hayan sido personas valientes, trabajadoras y con enorme capacidad de sacrificio.

En muchos casos, probablemente no aplicaron suficientemente las herramientas que la Ciencia de la Administración ha desarrollado y se guiaron, fundamentalmente, por su coraje, su experiencia y su instinto.

Y el coraje, aunque indispensable, no alcanza.

El mundo de hoy es complejo y cambia rápidamente. No todas las mentalidades son capaces de comprender esa complejidad y, sobre todo, de ver la interrelación entre las múltiples variables que pueden impactar sobre una empresa. Hace falta poder anticipar, interpretar y cambiar el rumbo cuando las circunstancias lo exigen.

Pero hay algo todavía más importante: reconocer las propias limitaciones y saber rodearse de personas que tengan capacidades que nos complementen.

Me sorprendo cada día al encontrar gerentes talentosos —como, por suerte, la Argentina los provee en abundancia— frustrados dentro de las empresas porque sienten que sus ideas no son escuchadas.

También hay que reconocer la otra cara de la cuestión: a veces a esos gerentes les cuesta entender que el dueño es el dueño y que tiene derecho a conducir la empresa con su propio estilo.

Pero en el fondo hay un tema que atraviesa ambas situaciones: la escucha.

Falta debate.

Debate verdadero, en el que se expongan ideas, se les preste atención, se las analice, se las cuestione y finalmente se tome una decisión habiendo considerado las distintas variables.

Estoy convencido de que muchas de las empresas que cerraron podrían haber estado mejor protegidas si hubieran mirado más el largo plazo, si hubieran escuchado otras opiniones o si hubieran considerado aspectos que, por distintas razones, pasaron por alto.

Esto puede estar vinculado con que el argentino medio se caracteriza por una gran confianza en su capacidad de resolver problemas por sí solo. Pero esa capacidad, que es fantástica para crear empresas, puede convertirse en una limitación si no se reconoce la necesidad de incorporar otras voces al proceso de conducción y decisión.

¿Dónde se debe discutir el futuro?

¿Cuál es entonces el mejor lugar para tener esos debates que pueden iluminarnos sobre el futuro? ¿Dónde analizar las ideas que surgen de la propia organización y confrontarlas con otras miradas?

Claramente, en un Directorio o Consejo de Dirección, es decir, en un órgano que esté por encima de la operación cotidiana y pueda mirar la empresa desde otra perspectiva.

A veces la palabra Directorio remite a un órgano predominantemente legal, formal o protectivo. Por eso prefiero utilizar también el concepto de Consejo de Dirección, que expresa mejor la función que debería cumplir.

¿Quiénes deberían formar parte?

Además de quienes tienen un interés patrimonial directo —los accionistas—, mi recomendación es incorporar personas capaces, con conocimientos complementarios a los de quienes ya están en la empresa.

No se trata de sumar nombres prestigiosos.

Se trata de identificar qué capacidades necesita la empresa y buscar precisamente a las personas que puedan aportarlas.

Cada empresa es diferente. Y también son diferentes sus necesidades en cada momento de su historia.

Por eso, el proceso que recomiendo a todo empresario es comenzar por preguntarse:

¿Qué experiencia, conocimiento o mirada necesito agregar a mi empresa para poder evaluar mejor todos los factores que pueden afectar su futuro?

A partir de allí, buscar profesionalmente personas que tengan la calidad humana y profesional necesaria y esos conocimientos específicos.

Y constituir un Directorio, Consejo de Administración o Advisory Board.

Pero esto es apenas el primer paso.

Lo difícil empieza después

Lo más difícil es establecer un mecanismo que permita escuchar y valorar realmente esas opiniones.

Se necesita una manera de tomar decisiones que no repita simplemente el método de la opinión o del instinto del empresario osado, sino que le agregue análisis, conocimiento y diferentes perspectivas.

Un Directorio o Consejo es, por definición, un órgano colegiado.

No alcanza con reunir individualidades brillantes. Tiene que existir una forma de trabajar y decidir que permita que cada integrante se sienta motivado a pensar, aportar, cuestionar y defender su punto de vista.

Y luego, tomar decisiones en forma expeditiva, basándose en datos y hechos.

Hay una condición cultural fundamental: el debate no puede convertirse en una lucha entre ganadores y perdedores, ni dejar “heridos e hirientes”.

Las personas pueden pensar de manera diferente.

Si, ante determinadas circunstancias, la mayoría interpreta una realidad de una manera y otra persona la interpreta de otra, finalmente habrá que decidir. Pero eso no convierte en equivocada ni le quita mérito a la persona que llegó a una conclusión diferente.

Al contrario: muchas veces esa mirada diferente es precisamente la que obliga al grupo a pensar mejor.

Algunas conclusiones de mi experiencia

1. Un buen Director tiene que saber preguntar, desafiar, aprender e influir sin ejecutar.

Su función no es reemplazar al management, sino contribuir a que quienes tienen la responsabilidad de ejecutar tomen mejores decisiones.

2. La confianza personal y la trayectoria son condiciones necesarias, pero no suficientes.

No alcanza con conocer a una persona desde hace muchos años ni con que tenga una trayectoria impecable. Hay que preguntarse también qué puede aportar a ese Consejo y a esa empresa.

3. Hay formas de evaluar a las personas, pero también hay que evaluar cómo funcionan colectivamente.

Un Consejo puede estar integrado por excelentes profesionales y, sin embargo, funcionar mal si no consigue que se expresen y consideren los diferentes puntos de vista.

4. Los conocimientos que necesita un Consejo ya no son solamente los tradicionales.

Finanzas, aspectos legales y conocimiento del sector siguen siendo imprescindibles. Pero un mundo en constante transformación requiere incorporar también personas que comprendan de geopolítica, inteligencia artificial, ciberseguridad, transformación tecnológica, riesgos y capital humano.

5. Nada es estable.

La actualización periódica de los conocimientos de quienes integran el Consejo y la revisión del funcionamiento del órgano colectivo son indispensables para mejorar y evitar su deterioro.

Nadie es un superhéroe solo

El mundo es complejo. La Argentina, todavía más.

Nadie puede pretender comprenderlo todo, anticipar todos los cambios y tomar siempre las mejores decisiones basándose exclusivamente en su experiencia, su intuición y su coraje.

El verdadero héroe empresarial no es necesariamente el que se anima a decidir solo.

Es el que reconoce que otras mentes pueden aportarle valor y está dispuesto a escucharlas, incluso cuando piensan diferente.

Por eso, en un escenario globalizado y atravesado por una permanente disrupción económica, política y tecnológica, el empresario exitoso más probable no es el que tiene todas las respuestas, sino el que sabe rodearse de los mejores para encontrar las preguntas correctas y tomar mejores decisiones.

Y quizás allí esté una de las grandes diferencias entre hacer un negocio, tener una empresa y construir una empresa que perdure.